实在治理仍是在那些基本层面，我们就是在基本层面上轮回、丰硕。在近一两年的时间里，我公司忙得最多的就是推进联合重组，把一批狼藉的新型干法小水泥企业集合到中国建材的麾下，以增加行业集中度。 ”
中国企业已经融入全球化的浪潮，与所有企业一样行驶在美国次贷危机、国际能源和原材料大幅度涨价掀起的波澜之中。 “就像一个人多的单位，一定有唱歌唱得好的，舞蹈跳得好的。
每个不同的企业，都会有一套自己不同的治理理念以及心得，或多或少都会有些成功的技巧，而我
德科达机械制造公司当然也是从小企业开始坐骑，如今在建材免烧
砖机市场有着不同与其他厂家的成就当然也有着一套属于自己的服务理念，实在治理没有多少更新的理论，就是扎扎实实做那些治理的基本工作”。说到对标，中国企业往往以为是把世界500强一类的跨国公司作为参照物，而中国建材却善于挖掘团体内的优秀治理经验，在企业内部开展对标。在这四个核心利润区里，中国建材通过加强治理的协同以及市场的协同，同一采购，同一销售，成功地消化了本钱上升，避免了乱打价格战的恶性竞争。工厂重组以后的治理整合，主要是推进一体化、模式化、轨制化、流程化、数字化的治理措施，再加上企业内部对标。
重组联合不是1+1=2，要把那么多各自为政的水泥企业真正捏成一个拳头。联合重组后的中国建材，不仅形成了可观的规模，而且形成了山东、浙江、湖南、福建四大核心利润区。要抗击大风大浪，企业就要做大做强，看到这一点并提前迈出这一步，是中国建材变本钱上升压力为机遇的枢纽。 “治理的书那么多、那么厚你读是读不完的，你买也买不完，治理的书也是层出不穷。
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